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    郭广昌湖畔再度开讲:复星战略地图的四个维度

    2017年5月23日     来源:郭广昌      编辑:wuyan
    这个生态系统的核心是在哪里?我们的核心是一切从客户需求出发,成为家庭服务健康闭环,快乐闭环,要打造蜂巢城市,进行供应链的重新改造,加大对科技的投入,要在产业的基础上进行产业金融的投资。

    郭广昌,复星

    我们希望建立产品与服务的闭环,制造中国、全球的家庭幸福生态系统。阿里也在说生态系统,腾讯也在讲生态系统,什么叫生态系统?

    我查了一下字典,生态系统核心组成有几个方面,一个要有水、土地、空气等核心资源,第二个要有物种,比如说以前是恐龙,现在是人类,第三个要有生态链,阿里的生态系统是它有to C的所有企业资源,这肯定是它的核心的资源,然后超级物种肯定是马云。

    那复星的生态系统是什么?我们要基于C2M,打造家庭生活服务的很多闭环的一个服务闭环,但又是生态开放的一个体系。比如复星医药就是复星的核心优势,我们要打造一个复星意义上的生态系统。

    这个生态系统的核心是在哪里?我们的核心是一切从客户需求出发,成为家庭服务健康闭环,快乐闭环,要打造蜂巢城市,进行供应链的重新改造,加大对科技的投入,要在产业的基础上进行产业金融的投资。

    而在外围,为了整个系统更加完善,整个社会系统更加完善,我们会做一部分的环保资源和智能制造的这些投资。最重要的事情之一,就是要为整个系统去寻找最好的超级物种。 

    复星战略地图四个维度的不断进化

    为了完成我们的战略计划,达到生态系统的一个服务闭环,我们早已做了几个方面的进化。

    一个是在区域上,我们在做一个全球化的区域布置;第二个是资金,资金对各位都很重要,钱的来源是重要的;第三是产业,产业很重要,内生性增长和投资双轮驱动,哪个更重要,怎么相互支持;第四,生态系统里面怎么样相互赋能。

    中国动力嫁接油全球资源,这是我们当时一个战略,但怎么去进化呢?首先,我觉得现在已经不是中国动力嫁接全球资源了,而是全球动力嫁接全球资源,或者全球资源嫁接全球资源,全球动力嫁接全球动力,这是第一个精华。第二,我们在全球设立和收购了很多在本地非常有能力的核心团队,这是复星在做全球化战略的进化里面很重要的一块。

    很多人都觉得复星是在做投资,其实复星一直非常关注内生式培育和外延式投资,这是相互合作关系。

    企业是这样的,当你没有核心能力的时候,你最好的方式之一是去投资控股一个有核心企业能力的团队和企业,但是有了这样的企业之后,你的选择就可以更加多样性一点,你就可以通过这些企业进行内生性增长。

    所以就是我们在战略地图里面在不断进化的还有一个纬度,就是说内生性培育和外因是投资的双轮驱动,在努力的往这个方向在进化,复星再次强调我们是一个产业公司,我们所有的收购和投资,目的是强调我们的产业能力,强调我们为客户服务的能力。

    我们有自己核心培养的复星医药、银行健康保险、保险AB轮、BFC,我们有投资来了,我们核心企业有地中海俱乐部,有和睦家,有太阳马戏,有复星葡萄牙的保险,有德国的是的银行等等。我们希望一定要推动这些企业之间的相互融合,支持他们的共同发展。这就又回到我们的核心,形成服务与家庭的服务闭环,这是所有这些行为的一个核心目标。

    现场互动精?。?/strong>

    C2M,Maker端的能力建设是关键

    大家有个传统的理解,觉得互联网是消灭中介的,事实上互联网根本没有消灭中介,反而自己变成更大的中介,原来说互联网号称不赚钱,他所不赚钱免费的唯一目的是以后赚更多的钱,所以M端很吃亏,因为很分散,但是如果你足够强,你足够产品力,你是可以直接到C端的,不用通过被中间,无论你是大C端的平台是小平台,都可以直接去做。

    更重要的就是M端的这种创造端的设计能力,技术壁垒品牌,你要足够的强大,你就能够跳跃平台对你的“剥削”。所以只要一两个强大就行了,你们都越小越好,然后跟C端的话,他永远不会把C端的信息直接给你的,这是它生存的基础,但对你来说,你就是要希望C端的内容资源一定要掌握在自己手里,一定要更触达C端的直接的沟通,这是最浅层的基础。但是光去打通是不够的,重要的是在里面下功夫,你要你在产品力上下功夫,你要在技术研发上下功夫,你光说C端的需求满足是不够的,关键是创造端的能力建设,这是根本,你有这个你就不怕,哪怕可能你小一点,但是这是你的,否则你的命运是完全掌握在别人手里的,要你死就是分分秒秒的事。

    唯一的壁垒就是不断创造壁垒

    大生态小生态相互交互,如果做生态目的是消灭另一个生态,这个出发点已经很有问题了,不是一般性的问题,是对和错的问题,是善和恶,是应该做还是不应该做的问题,这是一个非常严重的问题。商业的目的绝对不是说要消灭别人,商业的目的是为客户解决痛点提供服务。竞争的目的是为了提供更好的服务,一定要记住这一点,我从来没有想消灭任何人。

    守城,希望30年不变,希望做一个大家可以躺在上面睡觉的东西,这是企业精神吗?有些人老是说有一护城河,不断去筑护城河,不断地去解决客户痛点,很难找到一个东西我躺在那边睡觉就行了,腾讯如果没有微信,米聊就把他干了。马云天天在想进一步的发展,从黄页到淘宝,到天猫,到支付宝,到物流,到运营,停止过吗?唯一的壁垒就是不断地去创造壁垒,不断创新。

    多元化 VS 专业化

    所谓多元化和专业化,这已经是个烂问题了,多元的反义词是一元,专业的反义词是不专业。专业和多元冲突吗?不冲突,但是我承认一点,你做多元服务,你容易不专业,所以你需要组织创新。你要既做到多元,又做到专业的架构重造,所以我也在提醒自己,我要做投资,但同时每个产业要做到专业的话,我应该怎么样的组织重造,但同时又做到专业运营,这是不容易的。

    没有完美的系统,只有完美的进化

    复星最核心的这25年里面一直在做两个事情,战略、计划,相应的就是组织。没有一个模式是完美的,没有一个模式是能保证你成功的,你要做的就是不断地满足客户需求,去改组你的战略,去进行战略进化,你才能做得更成功。

    我们一开始就是多元和专业之争,复星医药要变成一个专业做医药的,地产有复地,专门按地产的规律去做,钢铁我们要找钢铁最专业的来做,我们要全球化,所以我们在全球去布局。作为一个投资来说,资金很重要,所以我们提出来要双轮驱动。我们还要集中于家庭,集中于C2M,因为我们觉得这是我们看到的市场所在,也是机会所在。

    越大越需要给自己边界

    第一,保险公司本身要求有边界的,这投资是有边界的,有些人因为投资没边界性质很麻烦,对行业也有边界,但是行业的边界没有那么明显,这是第一个要回答的问题。第二个,我觉得C2M和医药、大健康这个最赚钱,我是没边界的情况下,我愿意自己设立这个边界,设立这个方向。第三个,越大越需要给自己边界。因为以前越小的时候,你可以越是机会驱动,因为我相信每个人能力都很强,尤其是企业家,敏感、行动主义,越大的时候越要战略驱动,因为只是机会驱动大了之后会很危险。所以为什么要战略进化,很重要的原因就是我们现在虽然大了,比以前的资源更多了,反而要更集中,反而要战略进化,反而不能只是机会驱动?;岣嘁谡铰缘目蚣芾锩嬖诵?,这是我的理解。

    关键要有寻找机会的搜索引擎

    新的机会一定会有,是什么我真不知道,关键是你要有寻找机会的搜索引擎,这个机会的发生可能是区域性的,也可能是行业性的,也可能是技术性的,关键是团队和能力能不能对区域对这些行业对这些技术保持雷达一样搜索能力,你能最快的速度发现和抓住。

    复星不再是以投资为主要驱动的企业,但是投资始终是复星的核心能力之一。复星不再是一个以房地产为主的企业,但是房地产这种能力我们不会丢掉的。从房地产开发到蜂巢城市建设,就是走出了一条复星的独特的道路。

    不要用一个完美的商业模式来要求复星,也不要带着一种成为腾讯或者阿里这种期望来对自己提过高的要求,那是致命的。

    平台企业有价值,但它的价值也逐渐地到了天花板,因为大平台的存在,有更多没有质量的M端逐渐被淘汰,马校长最近特别注重这一块。

    以前无效供应、无效生产太多,导致触达C端太需要了,所以他搭了一个平台。但是这一块大量的企业是不赚钱的,逐渐会越来越少,最后会集中在优质的制造商手里,他们触达C端的能力会越来越强,他们一定会跳过平台,进一步去中介化。没有完美的系统,没有完美的理论,只有完美的进化,一步步去进化,生物界永远是这个道理,谁不进化,谁不一步步往前走,这种生物最后是会被灭绝的。 

    面对失败,要有水的韧性

    做人、做企业就是一场修行,要把各种磨难看成修行的机会点。

    最近复星的文化和我个人比较推崇的一个品质是水的品质,就是看上去很柔性,但是它也无孔不入,滋润万物,它往低处流,但是不见得它没有力量。

    (此文根据5月15日湖畔大学校董、复星集团董事长郭广昌在湖畔大学课堂现场演讲精选整理。)

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